Interview: Anja Förster und Peter Kreuz
Alles, außer gewöhnlich

Business-Querdenker Anja Förster und Peter Kreuz

Die Bestsellerautoren und Managementberater Anja Förster und Dr. Peter Kreuz gehören zu einer neuen Generation von Wirtschaftsvordenkern. Zu ihren Kunden gehören die Führungsetagen von BMW, Deutsche Bank, IBM, Microsoft, Siemens u.a.
Die beiden Wirtschaftswissenschaftler leiten gemeinsam das Labor für Business Querdenken in Heidelberg; die weltweit einzige Organisation, die auf allen fünf Kontinenten nach unkonventionellen und erfolgreichen Geschäftskonzepten forscht und nach den Menschen, die dahinter stehen. Soben ist ihr neues Buch:"Alles, außer gewöhnlich" erschienen.

Als Business-Querdenker haltet Ihr den Unternehmen einen Spiegel vor. Was regt Sie auf?

In vielen Unternehmen ist es einfach grau, öde und emotionslos. Wir treffen oft auf eine Horde von Homogenität, weil nun mal langweilige Chefs langweilige Mitarbeiter einstellen. Doch: Homogenität ist der größte Feind von Innovationen. Die meisten haben einfach nicht den Mut die ausgetretenen Pfade zu verlassen und neue Wege zu gehen.

Aber die meisten Unternehmen behaupten doch, dass sie innovativ sind...

Ja, klar, viele behaupten das. Innovationen werden in Deutschland immer noch mit technischen und organisatorischen Erfindungen gleichgesetzt. Nach dieser Definition müssten deutsche Unternehmer Innovationsweltmeister sein, denn die meisten haben viel Ahnung davon, wie man bürokratische Prozesse organisiert oder wie man Projektpläne schreibt.

Und was verstehen Sie unter dem Begriff Innovation?

Wir pfeifen auf jede akademische und technische Definition. Für uns bedeutet Innovation, wenn Du etwas Neues machst, etwas, was noch nicht da gewesen ist. Innovation ist, wenn der Kunde „Hurra!“ schreit und sein Portemonnaie zückt. Innovation ist all das, was Dir hilft den Kopf aus der breiten Masse herauszustrecken, Lösungen anzubieten und für den Kunden einen Nutzen zu schaffen.

Klingt gut und woran hapert es?

Eine Innovationskultur braucht weiche Faktoren und das fällt den meisten Unternehmern unheimlich schwer. Viele Chefs haben einfach keine Ahnung, wie sie die Mitarbeiter zum mitrudern bringen und sie einbinden. Chefs müssen den Mitarbeitern klar machen, dass Innovationen wirklich relevant sind, dass es zu ihrem Aufgabengebiet gehört. Chefs, die sagen: „Hey Leute, Ihr könnt hier im Unternehmen mitwirken, Ihr könnt die Zukunft des Unternehmens mitgestalten!“ Solche Aussagen wären doch cool.

Chefs wollen doch keine anderen Götter neben sich haben. Wie vermittelt Ihr diese Botschaft den Bedenkenträgern?

Manager, die vor allem deutlich machen: „Das ist mein Imperium!“, sitzen auf dem absteigenden Ast. Der Chef der Zukunft ist Befähiger, statt Besserkönner oder Besserwisser. Unternehmen brauchen schräge Vögel und müssen Querdenker zulassen, um Ideen hervorzubringen. Schließlich sind heute die Märkte saturiert. Die einzige Chance aus der Masse herauszuspringen ist, Besonderheit zu schaffen. In unserem Buch steckt Management Innovation drin. Manager müssen sich Fragen stellen, um die Innovationskultur im Unternehmen voranzutreiben, nämlich: Wie stelle ich künftig Teams zusammen, um im Management innovativ zu sein? Mit welchen Mitarbeitern umgebe ich mich? Wie ziehe ich Talente an? Wie schaffe ich eine Fehlerkultur?

Und schon sind wir bei dem heißen Thema Fehlerkultur. Wie erklären Sie, dass in Deutschland Fehler immer wieder vertuscht, bestraft und geahndet werden?

Manager vermitteln hierzulande nur allzu gerne das Bild des fehlerlosen Übermenschen. Das ist ein eitles Gehabe und völlig neurotisch. Dahinter verbirgt sich die idiotische Angst, dass man ein „Looser“ ist, wenn man Fehler zugibt. Und das alles, weil man hier Fehler mit Scheitern gleichsetzt. Was für ein Irrglaube! Wenn man von Innovationen redet, gehört es dazu, Fehler zu machen. Wer zu unberührten Ufern aufbricht, bekommt vorher keine Erfolgsgarantie. Das ist nun mal so. Wer wagt, verliert eben auch mal. Also Leute, macht Fehler!

Und trotzdem: Wer seine Firma vor die Wand gefahren hat, schweigt...

Wir haben Freunde in den USA, von denen viele selbstständig sind. Einige haben ihre erste Firma an die Wand gefahren, aber sie sprechen völlig ungeniert über ihre Pleite. Die sagen dann einfach: „Ich war unten, aber ich habe aus meinen Fehlern gelernt und bin jetzt wieder da und probier etwas Neues.“ Ist doch erfrischend, oder?

Sie sprechen davon, dass die Angst vor Neuem zu einer Absicherungsmentalität führt, die den Innovationswillen hemmt. In diesem Zusammenhang beklagt Ihr auch, dass sich Unternehmen ständig vergleichen. Was habt Ihr gegen Benchmarking?

Wir sträuben uns dagegen, dass sich Unternehmen ständig mit anderen vergleichen. Das Schlimmste: In 99,9 Prozent der Fälle wird Benchmarking in der eigenen Branche betrieben. Das läuft meistens so ab. Chefs sagen:“Lass uns mal die Besten aus unserer Branche anschauen und dann fangen wir an und setzen ein fünfjähriges Projekt auf.“ Das Ziel ist, dass das Unternehmen in fünf Jahren genau so gut ist, wie der Mitbewerber vor fünf Jahren war. Das ist natürlich total schwachsinnig. Vergleiche bringen Firmen in ein austauschbares Mittelmaß. Man kann sich eben nicht an die Spitze kopieren. Benchmarks funktionieren nur, wenn man außerhalb der eigenen Branche sucht.

Nun haben Sie Ihr für das neue Buch viel recherchiert und stellt darin auch Unternehmen vor, die alles, außer gewöhnlich sind. Wer erfüllt einige der Kriterien, die Sie als Business-Querdenker an Firmen stellt?

Madonna ist ein gutes Beispiel von einer Frau, die sich ständig neu erfindet und damit in der Popbranche seit 25 Jahren erfolgreich ist. Wir sprechen von einem „Madonna-Effekt“. Innovation bedeutet, sich immer wieder neu zu erfinden, sich immer wieder zu häuten und eine neue Identität anzunehmen. Uns beeindruckt IBM. Drei Stichworte dazu: IBM hat 2002 eine der größten Unternehmensberatungen der Welt gekauft. IBM stellt Computer her und da fragt man sich doch, was machen die mit Price Waterhouse Coopers? Ein Jahr später verkaufen sie ihre Festplattensparte an Hitachi – das war ein mutiger Schritt. Zwei Jahre später, 2005 verkaufen sie ihre ganze PC-Sparte an Lenovo. Alles, was das Unternehmen in der Vergangenheit ausgemacht hat, nämlich Computer, wird komplett abgestoßen und IBM hat sich zu einem sehr smarten Dienstleistungsunternehmen rund um die IT Solution neu erfunden. IBM ist ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das sehr mutig innoviert. Es gibt immer Beispiele von Unternehmen, die auf einem Gebiet extrem stark sind. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, sich aus unserem Buch Beispiele herauszupicken. Wir haben keine copy & pace Anleitung geschrieben, sondern wollen Mut machen, alles, außer gewöhnlich zu sein.

Wie ist zum Beispiel die große Anziehungskraft von Apple zu erklären?

Apple ist ein Querdenker Unternehmen par excellence. Mit dem iTune hat Apple die Musikindustrie aus dem Tiefschlaf gerissen und die Branche aufgemischt. Und Apple hat es geschafft, dass die Fans jedes neue Produkt sofort als typisch erkennen. Design spielt dabei eine große Rolle und ist extrem emotional. Keiner hat bisher das iphone in der Hand gehabt, aber alle wollen es haben!

Was wollen Sie mit dem Buch verändern?

Wir liefern in unserem Buch handfeste Ideen, wo man ansetzen kann. Unsere grundsätzliche Überzeugung ist, dass Wirtschaft nicht grau, langweilig und altherrenmäßig sein muss, sondern wir wollen aufzeigen, dass Business sexy ist. Und so verstehen wir unser Buch auch als Anleitung für mehr Leidenschaft, Mut und Spaß.